零售、快遞、云計算、新能源汽車(chē)，放眼望去，各個(gè)行業(yè)都在打價(jià)格戰。這個(gè)“誰(shuí)打誰(shuí)難受”的玩法，真的有意義嗎？

答案是肯定的。雖然過(guò)程很痛苦，但回顧各行業(yè)的發(fā)展歷程，你會(huì )發(fā)現價(jià)格戰往往是行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，它能塑造新的行業(yè)格局，也會(huì )讓更有效率的商業(yè)模式脫穎而出。

沃爾瑪靠“天天低價(jià)”崛起，直到今天仍靠性?xún)r(jià)比能力穩坐龍頭。Costco的商業(yè)模式建立在會(huì )員制之上，而會(huì )員看中的正是Costco的價(jià)格競爭力；手機廠(chǎng)商和家電廠(chǎng)商在一輪輪價(jià)格戰中“卷”出了物美價(jià)廉的商品，讓手機和家電實(shí)現國產(chǎn)替代和價(jià)格親民化；當年從網(wǎng)約車(chē)大戰、團購大戰中勝出的滴滴和美團，至今仍是各自領(lǐng)域的龍頭。

相比控訴價(jià)格戰，更要緊的問(wèn)題是“找到能打贏(yíng)價(jià)格戰”的方法。我們回顧了零售、互聯(lián)網(wǎng)、制造等和大眾息息相關(guān)的行業(yè)的發(fā)展，試圖從曾經(jīng)的贏(yíng)家身上提煉經(jīng)驗，從今天的企業(yè)動(dòng)作中看到共性。

以下是打贏(yíng)價(jià)格戰的四個(gè)關(guān)鍵思路。

1、改造供應鏈、優(yōu)化成本模型

對于那些產(chǎn)業(yè)鏈復雜、商業(yè)模型要素多元的行業(yè)來(lái)說(shuō)，改造供應鏈、優(yōu)化成本模型可以讓公司從價(jià)格競爭中另辟蹊徑。

改造供應鏈的做法可以是直采直銷(xiāo)、直連產(chǎn)業(yè)帶，或者重組銷(xiāo)售鏈路。它們的共同點(diǎn)是簡(jiǎn)化中間環(huán)節，將釋放出來(lái)的利潤空間讓利消費者。優(yōu)化成本模型則是因勢利導，找到可壓縮的成本環(huán)節（如門(mén)店租金、倉儲物流等）。

以沃爾瑪和Costco為例，在采購上，沃爾瑪和Costco都通過(guò)直采省去經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節；在租金環(huán)節，沃爾瑪早年的崛起靠的就是繞開(kāi)高租金地段，集中在租金低、交通集中的美國農村郊區開(kāi)店，裝修上也以簡(jiǎn)潔低調為主。Costco同樣偏好選址在郊區，同時(shí)傾向于擁有商場(chǎng)的土地和建筑雙重所有權，以此減少租金成本。

倉儲物流方面，沃爾瑪早年就和供應商建立了數據共享關(guān)系，供應商*時(shí)間了解沃爾瑪的銷(xiāo)售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)運輸以降低成本；Costco則是基于“倉店一體”的思路，減少了存貨成本和物流的二次運輸成本。

目前，這兩種思路在零售業(yè)仍在發(fā)揮作用。以國內電商平臺和跨境電商平臺為例，淘寶京東拼多多抖音電商快手電商等平臺，以及亞馬遜、Temu、Shein等跨境平臺，都在中國推出了產(chǎn)業(yè)帶計劃，試圖縮短供應鏈，增加低價(jià)供給。

與此同時(shí)，在鏈路復雜的跨境貿易領(lǐng)域，“全托管”和“半托管”模式同樣驗證了改造供應鏈、優(yōu)化成本模型的價(jià)值。平臺大包大攬的托管模式壓縮了跨境電商各環(huán)節成本，實(shí)現商品在零售端的低價(jià)。此外，托管邏輯也被應用到了國內。今年3月，1688以“半托管”模式全面入淘，標志著(zhù)淘天集團在電商價(jià)格戰中的又一新進(jìn)展。

2、找洼地、找杠桿，科學(xué)“燒錢(qián)”

在市場(chǎng)熱度高、資金充裕的環(huán)境中，公司往往不得不參與“燒錢(qián)游戲”（這在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中很常見(jiàn)）。這時(shí)候，在有資金和融資能力，確保自身能在價(jià)格戰中存活的前提下，打贏(yíng)價(jià)格戰的關(guān)鍵是：實(shí)現比對手更高的花錢(qián)效率，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)。

美團曾經(jīng)的經(jīng)驗，在今天來(lái)看依然很有參考意義。

2010年是“團購元年”，行業(yè)競爭烈度最高的時(shí)候出現過(guò)“千團大戰”，頭部玩家為了拉攏商家和吸引消費者，不僅把分成比例從20%降到了10%以下，還在公交車(chē)站、地鐵、電梯等線(xiàn)下廣告位瘋狂投放廣告。美團網(wǎng)是極少數沒(méi)有參與線(xiàn)下團購廣告大戰的平臺。

美團的邏輯是：對商家端，再多的廣告投放不如有執行力的線(xiàn)下隊伍。對消費者端，線(xiàn)上廣告的性?xún)r(jià)比遠大于線(xiàn)下廣告。這種“科學(xué)花錢(qián)”的思路貫穿在美團的擴張過(guò)程中。早在還處于成長(cháng)期時(shí)，美團會(huì )根據城市人口、淘寶消費指數、肯德基和電影院的數量等指標來(lái)計算擴張的投入產(chǎn)出比，規避低效率、無(wú)差別的燒錢(qián)。

簡(jiǎn)而言之，“找洼地、找杠桿”是應對價(jià)格戰的重要戰術(shù)。它未必能決定戰局最終的結果，但能為公司在競爭中節省資源，為“后發(fā)制人”提供條件。

近些年來(lái)，我們也都見(jiàn)證過(guò)了許多場(chǎng)“洼地增長(cháng)”實(shí)踐。例如，當線(xiàn)上流量增長(cháng)見(jiàn)頂，各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺就將目光投向線(xiàn)下廣告位（如電梯媒體）；當傳統投放渠道ROI下滑，品牌的營(yíng)銷(xiāo)預算就更多流向小紅書(shū)、B站和抖音等新平臺；而當線(xiàn)上線(xiàn)下所有渠道的獲客效率都在下滑，強調長(cháng)效增長(cháng)和經(jīng)營(yíng)深度的“私域”、“全域”邏輯也就應運而生。

3、用最快的速度，實(shí)現規模效應

如果公司是后來(lái)者，是主動(dòng)挑起價(jià)格戰的那一方，那么打贏(yíng)價(jià)格戰的辦法就是：用最快的速度，實(shí)現規模效應：

一個(gè)零售商規模越大，它對供應商/商家的話(huà)語(yǔ)權就越強，能拿到更好的價(jià)格和商品；

一個(gè)物流服務(wù)商有更多的業(yè)務(wù)量，它的單位運輸和倉儲成本就能降低，資源利用率會(huì )更高；

一個(gè)制造商的生產(chǎn)規模越大，它的固定成本（生產(chǎn)設備、研發(fā)投入等）就可以更好地被分攤，邊際成本隨之降低，和上游供應商和下游分銷(xiāo)商的合作也會(huì )更高效。

線(xiàn)上零售方面，拼多多的“百億補貼”項目是個(gè)直觀(guān)的例子。2020年，拼多多發(fā)起該項目，公司銷(xiāo)售及市場(chǎng)費用一度超過(guò)了總營(yíng)收。但燒錢(qián)換來(lái)了正向結果，“百億補貼”成了超級入口，更多經(jīng)銷(xiāo)商愿意入局，拼多多獲得了多元貨源供給，也不再需要完全自己出錢(qián)補貼，配合抽傭等變現手段，曾經(jīng)拖累財務(wù)表現的項目成了變現的重要資產(chǎn)。

物流方面，極兔2020年進(jìn)入中國市場(chǎng)，靠低價(jià)戰術(shù)攪動(dòng)行業(yè)，進(jìn)而收購了百世集團在中國的快遞業(yè)務(wù)和順豐的電商快遞公司豐網(wǎng)。用燒錢(qián)的方式，極兔中國迅速起量并改善經(jīng)營(yíng)狀況。

2023年，極兔在中國市場(chǎng)的市占率達到11.6%，極兔中國毛利率為1.1%（2022年為-16.2%）。公司對于財務(wù)指標優(yōu)化的解釋是：?jiǎn)纹笔杖氡３址€定，而單票成本持續下降。

制造業(yè)方面，小米汽車(chē)是當前“高速沖規模”的典型代表。極有競爭力的價(jià)格+創(chuàng )始人個(gè)人IP+線(xiàn)下自營(yíng)交付中心和經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )，共同為小米SU7這款超級單品提供沖量支持。能否在短時(shí)間內實(shí)現規模效應，直接決定“后來(lái)者”小米汽車(chē)是否能在新能源車(chē)企的廝殺中占得一席。

4、突破核心技術(shù)，構建價(jià)格護城河

如果公司想建立長(cháng)期且難以復制的價(jià)格優(yōu)勢，而不僅僅是短期應對價(jià)格戰，那么突破核心技術(shù)、構建差異化競爭力是必經(jīng)之路。

這里以?xún)蓚€(gè)行業(yè)作為例子：電視行業(yè)和新能源汽車(chē)行業(yè)。面板是電視的核心部件，占整機一半左右的成本；新能源汽車(chē)的核心技術(shù)是三電系統（動(dòng)力電池、驅動(dòng)電機和電控系統），其中動(dòng)力電池所占汽車(chē)成本比例最高。如果電視廠(chǎng)商和車(chē)企在核心技術(shù)上沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就只能“仰人鼻息”，打起價(jià)格戰來(lái)會(huì )相當被動(dòng)。

曾經(jīng)，中國的電視行業(yè)處于“缺芯少屏”的狀況，核心部件依賴(lài)海外采購，制造成本居高不下，產(chǎn)品價(jià)格在與國際競爭對手競爭時(shí)難有優(yōu)勢。如今，這一狀況在國產(chǎn)電視廠(chǎng)商的技術(shù)突破中得到扭轉。

以TCL對Mini LED技術(shù)的攻關(guān)為例，Mini LED大屏產(chǎn)品兼顧了畫(huà)質(zhì)和輕薄，且生產(chǎn)成本較OLED更低。綜合中怡康全渠道各品牌2023年數據和天風(fēng)證券數據，2023年，三星、索尼65吋OLED電視零售均價(jià)約為1.8萬(wàn)元、1.6萬(wàn)元，77吋OLED電視均價(jià)為2.7萬(wàn)元，而TCL 65吋Mini LED電視零售均價(jià)僅為7000元，75吋Mini LED電視均價(jià)約為9000元。

再看新能源汽車(chē)行業(yè)。前些年，新能源車(chē)企因動(dòng)力電池成本的問(wèn)題頗為頭疼。去年以來(lái)，愈演愈烈的價(jià)格戰也讓各家車(chē)企頗有壓力。而在眾多車(chē)企中，比亞迪既是降價(jià)最兇猛的車(chē)企之一，也是價(jià)格戰中相對從容的角色。

這與比亞迪對產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合以及對核心三電技術(shù)的掌控有關(guān)。以動(dòng)力電池為例，在碳酸鋰價(jià)格高漲、動(dòng)力電池成本居高不下的情況下，比亞迪可以從旗下電池業(yè)務(wù)獲得額外收入；而當碳酸鋰價(jià)格下跌，比亞迪汽車(chē)的利潤也就隨之放大，公司在價(jià)格戰中也就有了更多降價(jià)的空間。

2023年，比亞迪汽車(chē)、汽車(chē)相關(guān)產(chǎn)品及其他產(chǎn)品的毛利率達到了23.02%，這一數值高于以成本控制著(zhù)稱(chēng)的理想汽車(chē)（21.5%），也高于全球新能源汽車(chē)龍頭特斯拉（19.4%）。技術(shù)突破換來(lái)的成本空間，支撐起了比亞迪在本輪新能源車(chē)價(jià)格戰中積極姿態(tài)。

和找洼地和燒錢(qián)相比，技術(shù)優(yōu)勢對應的是最難走也最有風(fēng)險的路徑——研發(fā)攻關(guān)需要時(shí)間財力人力，也承受著(zhù)“押錯技術(shù)路線(xiàn)”的風(fēng)險。但成功的回報也是豐厚的，當技術(shù)優(yōu)勢深度嵌入商業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)能贏(yíng)下的也不只是價(jià)格戰。

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